Capítulo 7 Libro Cultura del Flag Football en México: Diagnóstico. Francisco Del Olmo.

CAPÍTULO 7. LA REPRODUCCIÓN CULTURAL: CUANDO EL COACH TRANSMITE MÁS QUE EL DEPORTE.
Una de las consecuencias más profundas de una cultura de coaching predominantemente empírica aparece cuando aquello que el coach aprendió comienza a transmitirse a la siguiente generación. El coach no enseña únicamente una técnica, una jugada o una estrategia. También transmite, muchas veces sin darse cuenta, una manera de entender la disciplina, la autoridad, el error, el esfuerzo, la competencia y la relación con los demás.

Cuando muchas de sus propias conductas nunca fueron estudiadas, cuestionadas o racionalizadas, pueden permanecer como aprendizajes automáticos. El coach actúa de acuerdo con aquello que aprendió de otros coaches, con lo que vivió como jugador y con lo que durante años observó dentro del deporte. Si nunca tuvo la oportunidad de detenerse a analizar esas prácticas, puede reproducirlas simplemente porque forman parte de lo que para él significa entrenar.

El problema aparece cuando esas conductas llegan a los niños, niñas y jóvenes que están bajo su responsabilidad. Los jugadores observan al coach constantemente y aprenden también de aquello que ocurre alrededor del entrenamiento. Observan cómo responde cuando alguien se equivoca, cómo trata al jugador que tiene menor rendimiento, cómo maneja un conflicto, cómo utiliza su autoridad y qué ocurre cuando alguien cuestiona una decisión.

De esta manera, una conducta puede dejar de ser simplemente una conducta individual y convertirse en una referencia cultural. El jugador puede terminar interiorizando que determinada manera de ejercer autoridad es normal porque es la que observa repetidamente en la persona que representa el liderazgo del equipo. Lo que el coach hace puede convertirse en una explicación implícita de cómo “funciona” el deporte y, por extensión, de cómo “debe” comportarse alguien que algún día ocupe esa misma posición.
Así comienza la reproducción cultural. El jugador aprende del coach; algunos de esos jugadores posteriormente se convierten en coaches; esos nuevos coaches transmiten a sus propios jugadores aquello que aprendieron. El ciclo puede continuar durante años, reproduciendo tanto prácticas positivas como prácticas que nunca fueron cuestionadas.

Por eso, la frase “a mí me funcionó” puede adquirir un peso enorme dentro de una cultura empírica. Una experiencia personal puede convertirse en argumento suficiente para mantener una práctica, incluso cuando no se ha analizado por qué funcionó, para quién funcionó, bajo qué condiciones funcionó o si existe actualmente una mejor manera de hacerlo.
Aquí aparece una diferencia fundamental entre acumular años y acumular aprendizaje. Diez años de experiencia pueden representar diez años de desarrollo profesional, pero también pueden representar un año de experiencia repetido diez veces si las prácticas nunca fueron revisadas, actualizadas o cuestionadas. El paso del tiempo no garantiza por sí mismo la evolución de la práctica.

Esto tiene consecuencias que van más allá de la metodología deportiva. Una enseñanza predominantemente empírica puede dificultar la construcción de entrenamientos estructurados, la adaptación de las sesiones a diferentes edades y niveles, la toma de decisiones ante situaciones inesperadas y la actualización de los métodos utilizados. También puede limitar el desarrollo profesional del propio coach y dificultar que pueda demostrar y valorar económicamente sus competencias.
Pero existe una consecuencia todavía más importante: aquello que el coach no cuestiona puede terminar formando parte de la cultura del equipo.

Si determinadas formas de tratar a los jugadores se consideran normales porque “así se entrenaba antes”, pueden transmitirse de generación en generación. La manera de corregir, de imponer disciplina, de seleccionar, de reconocer, de excluir o de reaccionar ante los errores puede convertirse en parte del aprendizaje deportivo aunque nunca haya sido formalmente definida como una norma.

Esto no significa que todo coach empírico reproduzca conductas negativas. También puede transmitir disciplina, compromiso, responsabilidad, esfuerzo, compañerismo y muchas otras prácticas positivas. Precisamente por eso el problema no puede reducirse a decir que la experiencia es mala. La experiencia puede transmitir grandes aprendizajes. La pregunta es si esos aprendizajes han sido suficientemente examinados antes de convertirse en modelo para otros.
Cuando no existe un estándar común, la autoridad se personaliza.
Aquí aparece uno de los puntos de quiebre más importantes del sistema.
Cuando no existe un estándar profesional común suficientemente fuerte, la pregunta puede dejar de ser “¿qué establece un modelo profesional?” y comenzar a ser “¿qué dice el coach?”
Entonces la autoridad se personaliza.

Lo correcto puede terminar siendo aquello que determinada persona considera correcto. La disciplina puede ser la que ese coach define. La metodología puede ser la que ese coach utiliza. La selección puede depender exclusivamente de su criterio. La relación con los jugadores puede establecerse según su interpretación personal. Los límites pueden depender de lo que él considera aceptable. La respuesta ante un conflicto puede depender de su manera particular de entender la situación.
Incluso la seguridad puede terminar dependiendo de su criterio.
Y aquí se produce una transformación cultural profunda. La seguridad deja de estar construida principalmente alrededor de criterios compartidos y pasa a depender de la persona que tiene el poder.
Cuando esto ocurre, el jugador no necesariamente tiene la certeza de que existe un límite que protege su derecho independientemente de quién sea su coach. Lo que puede tener es la confianza —o la falta de ella— en que ese coach en particular actuará correctamente.
La diferencia es enorme.

En un sistema basado en criterios compartidos, la protección no debería depender exclusivamente de la personalidad del coach. En un sistema donde la autoridad está personalizada, la experiencia y el criterio individual pueden ocupar ese espacio. La seguridad se vuelve entonces una cuestión de confianza en la persona, cuando debería existir también una estructura que establezca responsabilidades, límites y formas de actuación.

Esta distinción es especialmente relevante para la seguridad psicosocial.
Un entorno seguro no depende únicamente de encontrar coaches con buenas intenciones. También requiere condiciones que permitan que los jugadores puedan preguntar, equivocarse, expresar preocupaciones y señalar situaciones inadecuadas sin que su bienestar dependa exclusivamente de la reacción personal de quien tiene autoridad.

La evidencia sobre seguridad psicológica en relaciones coach-atleta apunta precisamente a la importancia de que los atletas puedan expresar preocupaciones y admitir errores sin temor a intimidación o humillación.
Por eso, el problema cultural no está únicamente en lo que hace un coach. Está en lo que sucede cuando la decisión de lo que está bien o mal queda concentrada en una sola persona y no existen suficientes referentes comunes para orientar esa decisión.
El jugador aprende también cómo funciona el poder.

Cuando un niño o una niña entra a un equipo, no está aprendiendo únicamente flag football. Está entrando en un sistema de relaciones. Aprende quién tiene autoridad, qué puede preguntar, qué puede cuestionar, qué ocurre cuando se equivoca y cuáles son las consecuencias de expresar una opinión diferente.
Si aprende que preguntar es peligroso, aprenderá a callar.
Si aprende que cuestionar al coach es una falta de respeto, aprenderá a aceptar.
Si aprende que equivocarse provoca humillación o rechazo, aprenderá a ocultar sus errores.
Y si aprende que tener autoridad significa controlar, gritar, excluir o imponer, puede terminar reproduciendo esa misma conducta cuando algún día tenga una posición de poder.
Así, la cultura del coach puede convertirse en la cultura del jugador. Y posteriormente, la cultura del jugador puede convertirse en la cultura del siguiente coach.

Este es uno de los mecanismos mediante los cuales una cultura puede mantenerse durante mucho tiempo sin necesidad de que nadie la haya diseñado deliberadamente. No hace falta que exista una instrucción formal que diga cómo comportarse. Basta con que determinadas conductas sean observadas, aceptadas, repetidas y posteriormente transmitidas.
Por eso, la profesionalización del coaching no tiene únicamente como objetivo mejorar la capacidad deportiva del entrenador. También puede modificar aquello que el jugador aprende sobre la autoridad, las relaciones, los límites, el error y la convivencia.
La pregunta deja entonces de ser solamente “¿qué tan buen coach es esta persona?” y comienza a ser otra mucho más profunda:
“¿Qué está aprendiendo un jugador cuando observa a este coach ejercer su autoridad?”
Porque cada entrenamiento puede estar enseñando dos cosas al mismo tiempo: cómo jugar flag football y cómo relacionarse dentro de una estructura de poder.
El punto de quiebre.
Las consecuencias del coaching empírico, por tanto, no deben analizarse únicamente como deficiencias individuales del coach. Pueden convertirse en un fenómeno de reproducción cultural cuando el conocimiento adquirido mediante experiencia se transmite sin suficiente reflexión.

El sistema puede tener vitalidad, pasión, compromiso y una enorme capacidad de crecimiento, pero al mismo tiempo operar bajo una lógica en la que la experiencia ocupa el primer lugar y la formación aparece después, si es que aparece. Esa lógica puede explicar parte de su capacidad para expandirse, pero también puede establecer límites a su profesionalización.
El verdadero punto de quiebre aparece cuando la experiencia deja de ser simplemente una fuente de conocimiento y se convierte en la medida principal de lo correcto.

A partir de ahí, la pregunta ya no es solamente quién tiene experiencia, sino quién tiene la capacidad de cuestionar esa experiencia.
Porque una cultura deportiva madura no debería pedirle al coach que abandone lo que ha aprendido en la cancha. Debería pedirle algo más difícil: que sea capaz de revisar aquello que aprendió, distinguir lo que funciona de lo que simplemente se ha repetido y reconocer que tener experiencia también implica tener la responsabilidad de seguir aprendiendo.

Cuando esto ocurre, la experiencia deja de ser una barrera para la profesionalización y se convierte en materia prima para ella.
Y cuando además existen criterios compartidos sobre cómo debe ejercerse la autoridad, la seguridad deja de depender exclusivamente de la personalidad del coach.

Ese es el cambio cultural que este diagnóstico plantea: pasar de una cultura en la que cada coach define por sí mismo lo que está bien, a una cultura en la que la experiencia del coach convive con formación, criterios comunes, límites profesionales y responsabilidad sobre las personas que están bajo su autoridad.