Capítulo 6 Libro Cultura del Flag Football en México: Diagnóstico. Francisco Del Olmo.

CAPÍTULO 6. CUANDO LA LEGITIMIDAD SE DEFIENDE CON AUTORIDAD.
De la inseguridad profesional a la personalización del poder.
La falta de formación especializada no convierte por sí misma a un coach en una persona autoritaria. Tampoco significa que todo coach empírico tenga una personalidad dura o que la experiencia produzca necesariamente conductas negativas. El problema aparece cuando la experiencia constituye prácticamente el único respaldo de la autoridad y el coach comienza a percibir que sus conocimientos no están suficientemente sustentados.

En ese contexto puede aparecer una inseguridad de legitimidad. El coach tiene experiencia, conoce el deporte y ha construido una trayectoria, pero una parte importante de aquello que sabe proviene de la práctica, de la tradición oral y de lo que aprendió de otros coaches. No necesariamente ha tenido la oportunidad de estructurar ese conocimiento, cuestionarlo, contrastarlo o confrontarlo con otros referentes. Entonces puede existir una diferencia entre tener experiencia y tener certeza profesional sobre el fundamento de lo que se hace.
Esa diferencia puede generar una situación particularmente delicada. El coach puede preguntarse, aunque no lo exprese abiertamente, si realmente sabe lo suficiente, si sus métodos son correctos o si alguien con mayor formación podría cuestionar sus decisiones. La experiencia le proporciona autoridad hacia afuera, pero no necesariamente elimina todas las dudas hacia adentro.
Frente a esa situación pueden existir diferentes respuestas. Una de ellas consiste en reconocer los límites propios y buscar aprender. El coach puede aceptar que no conoce algo, investigar, preguntar, capacitarse y modificar aquello que sea necesario. En este caso, la incertidumbre se convierte en una oportunidad de desarrollo.

Pero existe otra respuesta posible. Cuando reconocer una duda se percibe como una amenaza a la propia autoridad, el coach puede intentar proteger su legitimidad demostrando que ya sabe. La pregunta deja de ser “¿qué necesito aprender?” y comienza a convertirse en “¿cómo demuestro que tengo razón?”. Es en este punto donde la inseguridad profesional puede encontrar una salida defensiva.
La necesidad de no quedar expuesto, de no parecer ignorante o de no perder autoridad puede favorecer comportamientos como cerrarse al cuestionamiento, evitar reconocer desconocimiento, rechazar nuevas metodologías o defender la experiencia como argumento definitivo. El problema no es que el coach confíe en su experiencia. El problema aparece cuando la experiencia deja de funcionar como una plataforma para seguir aprendiendo y comienza a utilizarse como mecanismo para evitar ser cuestionado.

Entonces puede aparecer una transformación importante en la naturaleza de la autoridad. La experiencia deja de ser una fuente de aprendizaje y comienza a convertirse en una defensa de poder.
Cuando la autoridad se sostiene principalmente en expresiones como “yo llevo muchos años” o “yo sé porque lo viví”, cuestionar una decisión puede dejar de percibirse como una discusión sobre una práctica y comenzar a sentirse como un cuestionamiento personal. La experiencia se convierte en parte de la identidad del coach y, por lo tanto, cuestionar aquello que hace puede sentirse como cuestionar quién es dentro del deporte.

Cuando la autoridad se personaliza.
Aquí aparece una segunda consecuencia que resulta fundamental para comprender la cultura de relaciones y poder. Cuando la autoridad profesional no está suficientemente respaldada por conocimientos estructurados, formación y criterios compartidos, y reglamentos-reglas, puede depender en mayor medida de la persona que la ejerce.
El poder deja entonces de estar asociado únicamente con una función o con un método y comienza a personalizarse. La autoridad pertenece al coach porque él es el que sabe, porque él tiene los años, porque él conoce a las personas, porque él ha construido una trayectoria. Cuando esto ocurre, las relaciones dentro del entorno deportivo pueden organizarse alrededor de personas y no solamente alrededor de criterios profesionales compartidos.

Es en ese terreno donde pueden aparecer dinámicas como los cotos de poder, el favoritismo, la minimización del trabajo ajeno, la dificultad para aceptar que alguien cambie de equipo, la interpretación de esos cambios como actos de deslealtad, la exclusión o la dificultad para establecer relaciones horizontales.
Estas conductas no deben atribuirse automáticamente a todos los coaches ni pueden explicarse exclusivamente por la falta de formación. Son fenómenos que pueden tener múltiples causas. Sin embargo, dentro del modelo que estamos construyendo, pueden analizarse como posibles manifestaciones de una autoridad fuertemente personalizada, especialmente cuando la legitimidad depende más de la trayectoria individual que de criterios metodológicos y profesionales compartidos.

Cuando el poder se personaliza, las relaciones entre coaches también pueden adquirir una dimensión diferente. Una colaboración puede interpretarse como pertenencia. Un cambio de equipo puede interpretarse como deslealtad. Una propuesta diferente puede percibirse como competencia. El reconocimiento del trabajo de otro puede sentirse como una amenaza al propio espacio. De esta manera, una diferencia profesional puede transformarse en un conflicto personal.

El problema es que estas dinámicas no necesariamente permanecen dentro de un solo equipo. Pueden trasladarse al entorno más amplio en el que interactúan coaches, jugadores, familias, equipos y ligas. Cuando diferentes actores construyen sus propias zonas de influencia y la autoridad depende de relaciones personales, el ecosistema puede fragmentarse y dificultar la construcción de criterios comunes.

Cuando cuestionar se vuelve peligroso.
La relación entre legitimidad y poder adquiere una importancia todavía mayor cuando la analizamos desde la seguridad psicosocial.
Si un coach siente que cuestionar sus conocimientos puede poner en riesgo su legitimidad, puede desarrollar una mayor sensibilidad frente a la crítica. En ese contexto, preguntar puede convertirse en una conducta incómoda, señalar un error puede interpretarse como una falta de respeto y reconocer un desconocimiento puede sentirse como una pérdida de autoridad.

Esto puede generar un ambiente en el que las personas aprenden que es más seguro callar que preguntar, adaptarse que cuestionar y obedecer que expresar desacuerdo. La autoridad deja de funcionar como una referencia para orientar el aprendizaje y puede convertirse en una estructura frente a la cual los demás deben protegerse.
Cuando esto ocurre, las conductas que no han sido revisadas pueden comenzar a normalizarse. Los gritos, los favoritismos, las exclusiones, la minimización del otro o determinadas formas de presión pueden transmitirse no necesariamente porque alguien haya decidido conscientemente hacer daño, sino porque forman parte de aquello que aprendió como una manera normal de ejercer autoridad.

El problema cultural aparece precisamente cuando una práctica deja de ser cuestionada porque “así se ha hecho siempre”. Lo que alguna vez fue una decisión de una persona termina convirtiéndose en una norma del grupo. Y cuando esa norma se transmite de coach a jugador y de jugador a futuro coach, el comportamiento puede reproducirse durante generaciones sin que nadie vuelva a preguntarse si es adecuado.

Desde la perspectiva de la seguridad psicosocial, esto resulta especialmente relevante porque un entorno seguro requiere que las personas puedan equivocarse, preguntar, expresar una preocupación y señalar algo que consideran inadecuado sin sentir que hacerlo pone en riesgo su posición dentro del grupo. La investigación sobre seguridad psicológica en las relaciones coach-atleta ha encontrado precisamente que la posibilidad de expresar preocupaciones y admitir errores sin temor a intimidación o humillación forma parte de las condiciones que favorecen esa seguridad.

Por eso, el problema no consiste simplemente en que un coach tenga autoridad. Todo equipo necesita liderazgo. El problema aparece cuando la autoridad depende de tal manera de la persona que cuestionarla se vuelve socialmente costoso.

El jugador aprende la cultura de la autoridad.
El jugador no solamente aprende técnicas, jugadas o reglas. También aprende, mediante la experiencia cotidiana, cómo debe relacionarse con la autoridad.
Si el mensaje que recibe constantemente es que preguntar incomoda, que equivocarse provoca una respuesta desproporcionada, que cuestionar al coach es una falta de respeto o que la autoridad nunca debe reconocer un error, el jugador puede aprender que la manera de permanecer seguro dentro del grupo es callar, adaptarse y evitar llamar la atención.
Pero también puede aprender otra cosa: que tener autoridad significa comportarse de la misma manera. De esta forma, el jugador que posteriormente se convierte en coach puede reproducir la estructura que experimentó. La autoridad vuelve a transmitirse de la misma manera porque nunca se produjo una reflexión suficiente sobre ella.

Aquí se encuentra uno de los puntos centrales de este diagnóstico: la cultura no solamente transmite conocimientos deportivos; también transmite formas de ejercer el poder.
Si la experiencia se convierte en autoridad incuestionable, el jugador aprende a obedecer a la persona. Si la autoridad se fundamenta en conocimientos, criterios, límites y responsabilidades compartidas, el jugador puede aprender algo diferente: que la autoridad no elimina el derecho a preguntar, equivocarse o expresar una preocupación.

El problema se amplifica cuando no existen referentes comunes.
La personalización del poder adquiere mayor importancia cuando el ecosistema deportivo está fragmentado y no existen criterios suficientemente compartidos sobre cómo debe ejercerse la función del coach.
En esas condiciones, la seguridad del jugador puede depender en gran medida de quién sea la persona que dirige el equipo, de cómo entiende su autoridad y de cuáles sean sus propios límites. Lo que en un entorno puede considerarse una conducta aceptable, en otro puede ser cuestionado. Sin referentes comunes, la protección puede quedar demasiado vinculada a la voluntad y al criterio individual.
Esto plantea una pregunta estructural que va más allá de señalar a un coach concreto: ¿qué características tiene un sistema deportivo que permite que las condiciones de seguridad dependan principalmente de la persona que tiene el poder?

La seguridad psicosocial no puede descansar únicamente en que cada coach tenga buenas intenciones. Necesita también formación, criterios, límites, mecanismos de aprendizaje y formas claras de actuar cuando una conducta resulta inadecuada. La propia literatura internacional sobre deporte seguro ha señalado la importancia de la educación, los códigos de conducta, los mecanismos de reporte y apoyo, y la existencia de estructuras que reduzcan las condiciones que facilitan el abuso de poder.
Por eso, el problema que estamos describiendo no debe interpretarse como una acusación general contra los coaches. Es una cuestión de diseño cultural. Cuando un sistema deposita demasiada autoridad en la experiencia individual y ofrece pocos referentes compartidos para ejercerla, aumenta la posibilidad de que el poder se personalice.

Y cuando el poder se personaliza, cuestionarlo puede convertirse en una amenaza. Cuando cuestionarlo se convierte en una amenaza, aparece el control. Y cuando el control se normaliza dentro de las relaciones deportivas, las condiciones necesarias para la seguridad psicosocial comienzan a deteriorarse.
La secuencia que este capítulo propone puede resumirse así: experiencia como principal fuente de legitimidad → inseguridad sobre el propio respaldo profesional → necesidad de defender la autoridad → cierre al cuestionamiento → personalización del poder → control y relaciones verticales → normalización y transmisión de determinadas conductas → deterioro de la seguridad psicosocial.

Esta secuencia no significa que todos los coaches recorran necesariamente el mismo camino. Significa que existe una ruta cultural de riesgo que debe ser observada.
El problema, entonces, no es que el coach tenga autoridad. El problema es qué sostiene esa autoridad y qué ocurre cuando alguien la cuestiona.
Y esa pregunta nos lleva directamente al siguiente nivel del diagnóstico: cómo una autoridad personalizada puede terminar generando cotos de poder, fragmentación, competencia interna y conflictos dentro del propio ecosistema del flag football.