Capítulo 8 Libro Cultura del Flag Football en México: Diagnóstico. Francisco Del Olmo.

CAPÍTULO 8. EL PODER PERSONALIZADO PRODUCE FRAGMENTACIÓN Y TERRITORIALIDAD.
De la autoridad individual a la fragmentación del sistema.
Cuando la autoridad se construye principalmente alrededor de personas y no de sistemas, criterios compartidos o estructuras profesionales, puede aparecer una consecuencia que va más allá de la relación entre coach y jugador: la creación de territorios.

El coach construye su grupo. El equipo desarrolla sus propios códigos. La liga establece sus propias formas de trabajar. Una organización construye su espacio de influencia. Cada grupo acumula jugadores, contactos, información, espacios, torneos, reconocimiento y relaciones. Poco a poco, aquello que comenzó como una forma natural de organizar la actividad puede convertirse en una estructura fragmentada en la que cada grupo protege su propio espacio.
Así aparece la territorialidad.
El problema no está en que existan diferentes equipos, ligas u organizaciones. La diversidad organizativa puede ser positiva y necesaria para el crecimiento de un deporte. El problema aparece cuando la pertenencia a un grupo comienza a convertirse en una defensa de territorio y la colaboración con otros actores se percibe como una amenaza.

En ese contexto, compartir conocimiento puede significar fortalecer a otros. Abrir espacios puede significar permitir que entren nuevos actores. Reconocer el trabajo de otra organización puede interpretarse como reducir el propio protagonismo. Compartir jugadores, información, oportunidades o contactos puede sentirse como ceder parte del territorio construido.
La colaboración deja entonces de percibirse necesariamente como una oportunidad de crecimiento colectivo y puede comenzar a interpretarse desde una lógica de competencia por recursos, jugadores, torneos, prestigio o influencia.
El resultado puede ser un ecosistema compuesto por muchas islas con actividad real, pero con pocos puentes entre ellas.

Crecimiento no significa necesariamente estructura.
El crecimiento del flag football puede observarse en el aumento de jugadores, equipos, competencias y torneos. Esa expansión representa una señal de vitalidad del deporte y no debe minimizarse. Sin embargo, crecimiento y desarrollo estructural no son exactamente lo mismo.
Un deporte puede aumentar considerablemente su actividad sin construir al mismo ritmo los mecanismos que permiten compartir conocimiento, establecer estándares, desarrollar formación accesible, construir protocolos y generar criterios comunes para proteger a quienes participan.
Esta diferencia es importante porque una mayor cantidad de competencias no garantiza por sí misma una mayor integración del sistema. Puede existir mucha actividad y, simultáneamente, una estructura fragmentada.
Desde esta perspectiva, una de las preguntas que debe hacerse el flag football mexicano no es solamente cuántos jugadores, equipos o torneos tiene, sino qué tan conectados están los diferentes actores que forman parte de ese crecimiento.

Si cada organización desarrolla sus propios criterios y cada grupo protege su propio espacio, el crecimiento puede producirse de manera orgánica sin generar necesariamente una estructura común equivalente.
El problema no es que existan diferentes formas de trabajar. El problema aparece cuando no existen suficientes elementos comunes que permitan que esas diferencias convivan dentro de un mismo sistema.

Cuando “quién lo dice” pesa más que “por qué”.
La fragmentación también está relacionada con la manera en que se construye la autoridad.
Cuando no existe un estándar profesional suficientemente compartido, la pregunta puede desplazarse de “¿qué establece un modelo profesional?” hacia “¿qué dice la persona que tiene autoridad?”
En ese momento, la legitimidad puede depender más de quién habla que de la solidez del argumento.

Una metodología puede ser aceptada porque la propone una persona reconocida. Una decisión puede respetarse porque proviene de alguien con trayectoria. Una práctica puede mantenerse porque “así se ha hecho siempre”. Una organización puede adquirir influencia porque concentra relaciones y reconocimiento.
El problema aparece cuando la autoridad personal sustituye la discusión, la validación y la construcción de criterios comunes.
Entonces el poder se vuelve territorial.

Quien posee reconocimiento protege su espacio. Quien controla determinados recursos adquiere influencia. Quien concentra relaciones puede determinar quién participa, quién tiene acceso y quién queda fuera. La autoridad deja de ser solamente una responsabilidad asociada a una función y comienza a convertirse en una posición que debe ser defendida.
En esas condiciones pueden aparecer dinámicas como favoritismo, exclusión, minimización del trabajo ajeno, ocultamiento de información, incumplimiento de acuerdos, conflictos personales, competencia interna destructiva o abuso de posición.
No significa que todas estas conductas estén presentes en todos los grupos ni que tengan una única causa. Significa que forman parte de las dinámicas que deben observarse cuando el poder se encuentra fuertemente personalizado.

La pertenencia puede convertirse en territorialidad.
Una de las expresiones más delicadas de esta dinámica aparece cuando la pertenencia a un grupo comienza a confundirse con lealtad personal.
Un cambio de equipo puede interpretarse como deslealtad. Una colaboración con otra organización puede verse con sospecha. El reconocimiento de otro coach puede sentirse como una amenaza. Una iniciativa externa puede interpretarse como competencia.
Cuando esto sucede, las relaciones profesionales dejan de organizarse exclusivamente alrededor del deporte y comienzan a estar atravesadas por relaciones personales de pertenencia.

La lealtad puede dejar de significar cumplimiento de acuerdos y respeto entre personas para convertirse en una obligación de permanecer dentro de un determinado territorio. Y cuando la pertenencia se vuelve más importante que los criterios profesionales, la colaboración se vuelve difícil.
Esto puede explicar por qué un ecosistema puede tener muchos actores activos y, al mismo tiempo, presentar dificultades para construir proyectos comunes.
No necesariamente falta talento, pasión o capacidad organizativa. Puede faltar una cultura que permita que diferentes actores colaboren sin sentir que al hacerlo están perdiendo poder.

Una cultura de Integridad, Confianza, Justicia y Convivencia.
Es en este punto donde resulta necesario ampliar el análisis hacia una categoría que no se limite a la ética individual.
Para este modelo, resulta más útil hablar de una Cultura de Integridad, Confianza, Justicia y Convivencia, entendida como la manera en que las personas se comportan, se relacionan y utilizan el poder dentro del entorno deportivo.

La integridad tiene que ver con la honestidad, la transparencia, la responsabilidad, el cumplimiento de acuerdos, la lealtad y la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
La confianza tiene que ver con la posibilidad de relacionarse con otros sin tener que asumir permanentemente que existe una intención de perjudicar, desplazar o aprovecharse de alguien. También implica poder expresar desacuerdos, reconocer errores y plantear preocupaciones sin que automáticamente se conviertan en conflictos personales.

La justicia y la equidad tienen que ver con la existencia de criterios claros para tomar decisiones y distribuir oportunidades. Esto resulta especialmente relevante cuando hablamos de acceso a competencias, selecciones, certificaciones, información, espacios, reconocimientos u otras oportunidades dentro del deporte. La pregunta no es solamente si existe favoritismo, sino si las reglas mediante las cuales se toman las decisiones son claras, transparentes y percibidas como justas.
El poder constituye otra dimensión fundamental. Todo coach, liga, organización o estructura deportiva puede ejercer algún tipo de poder. El problema no es la existencia del poder, sino la manera en que se utiliza. Favoritismo, abuso de autoridad, exclusión, manipulación, concentración de oportunidades o represalias son ejemplos de dinámicas que deben poder identificarse y cuestionarse cuando aparecen.

Finalmente está la convivencia: la manera en que el ecosistema maneja sus diferencias, rivalidades y conflictos. La competencia forma parte del deporte, pero puede existir una diferencia importante entre competir deportivamente y desarrollar una competencia interna destructiva.
Estas cuatro dimensiones permiten analizar el problema de una manera más amplia. Ya no se trata simplemente de preguntar si existe un comportamiento “ético” o “no ético”, sino de observar cómo se construyen las relaciones, cómo se distribuyen las oportunidades y cómo se ejerce el poder dentro del sistema.

Del fútbol americano al flag football: una transferencia que debe ser examinada.
Esta dinámica también debe analizarse considerando el origen y desarrollo del flag football dentro del ecosistema del fútbol americano.
El flag football mantiene una relación histórica y deportiva estrecha con el fútbol americano. CONADE lo describe como una variante del fútbol americano tradicional que conserva elementos estratégicos y competitivos del juego, pero elimina las tacleadas.

Por ello resulta razonable plantear la hipótesis de que determinadas formas de entender el liderazgo, la disciplina, la competencia y la autoridad pudieron acompañar a las personas que transitaron entre ambos deportes.
Pero es importante formular correctamente esta idea.
No se trata de afirmar que el flag football “es” una cultura de fútbol americano ni que las prácticas negativas del equipado necesariamente fueron transferidas al flag. Lo que puede estudiarse es un proceso de transferencia cultural.

Una persona aprende dentro de un contexto deportivo determinadas ideas sobre qué significa ser un buen coach, cómo se ejerce la disciplina, cómo se responde ante un error, cómo se construye respeto, cómo se compite y cómo se relaciona el jugador con la autoridad. Cuando esa persona posteriormente participa en otro contexto deportivo, puede llevar consigo parte de esas referencias.
Algunas pueden ser perfectamente útiles. Otras pueden requerir adaptación.

El problema aparece cuando una práctica diseñada para un contexto determinado se transfiere a otro sin preguntarse si continúa siendo adecuada para sus características, sus jugadores y sus objetivos.
El flag football no es simplemente fútbol americano equipado sin contacto. Tiene características propias y, especialmente cuando se desarrolla con niños, niñas y jóvenes, requiere considerar necesidades formativas, relacionales y de cuidado particulares.
Por eso, la pregunta no debería ser “¿qué debemos eliminar de la cultura del football?”, sino “¿qué debemos conservar, qué debemos adaptar y qué debemos transformar?”

Competitividad no significa dominación.
Este punto resulta fundamental para el modelo.
El objetivo de construir una cultura de seguridad psicosocial no es convertir al flag football en un deporte sin exigencia, sin disciplina o sin competencia. Eso sería confundir seguridad con ausencia de exigencia.
La cuestión consiste en separar conceptos que pueden parecer similares, pero que culturalmente producen resultados muy diferentes.

La disciplina no tiene por qué significar obediencia ciega. La autoridad no tiene por qué convertirse en autoritarismo. La exigencia no necesita recurrir a la humillación. La competencia no requiere enemistad. La lealtad no debería significar encubrimiento. El respeto no debería confundirse con miedo. La experiencia no debería convertirse en autoridad incuestionable. La pertenencia no debería significar exclusión de quienes están fuera del grupo. Y la pasión por el deporte no debería utilizarse para justificar conductas dañinas.
El objetivo, por tanto, no es eliminar la cultura competitiva del flag football, sino construir una competitividad saludable, capaz de coexistir con límites, respeto, integridad, confianza y responsabilidad.

De las islas a un sistema.
La fragmentación no se resuelve simplemente creando una estructura más grande. También requiere modificar la manera en que los diferentes actores entienden su relación con los demás.
Un ecosistema deportivo maduro puede contener diferentes ligas, equipos, organizaciones, clínicas, escuelas y proyectos sin que cada uno tenga que convertirse en enemigo del otro. La diversidad organizativa puede coexistir con estándares comunes.
El verdadero desafío es construir puentes entre las islas.

Eso significa que el conocimiento no debería funcionar únicamente como una propiedad de quien lo posee. Las buenas prácticas necesitan poder compartirse. Los criterios profesionales necesitan poder discutirse. Las experiencias necesitan poder compararse. Los errores necesitan poder analizarse. Las diferencias necesitan poder resolverse sin convertir automáticamente al otro en una amenaza.

Cuando la autoridad deja de depender exclusivamente de una persona y comienza a apoyarse también en conocimiento, formación, criterios y responsabilidades compartidas, el territorio pierde parte de su necesidad de defensa.

Entonces la pregunta cambia nuevamente.
Ya no es “¿quién controla?”
Sino:
“¿qué estamos construyendo entre todos?”
Esta es la transición cultural que necesita analizarse si el flag football quiere pasar de un conjunto de islas con gran actividad a un sistema deportivo capaz de crecer sin perder cohesión.
Porque el crecimiento puede producir más jugadores, más equipos y más torneos. Pero la profesionalización requiere algo adicional: capacidad de colaborar, compartir conocimiento, establecer criterios comunes, ejercer el poder con responsabilidad y construir condiciones de confianza y seguridad para quienes forman parte del deporte.

Y cuando esas condiciones no existen, la fragmentación no es solamente un problema organizativo. Se convierte también en un problema de seguridad psicosocial, porque un jugador, una familia o un coach puede encontrarse ante diferentes reglas, diferentes criterios y diferentes formas de ejercer autoridad dependiendo del territorio en el que participe.
La pregunta final de este capítulo es, por tanto, inevitable:
¿Tenemos realmente un sistema deportivo integrado o tenemos muchas organizaciones que hacen crecer el deporte, pero que todavía funcionan como territorios separados?